雀巢的ERP风险之旅
 

2000年6月，总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同，此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200个多家分公司和分支机构的管理。
　　理智的分析家都深知，实施ERP未必是好消息，雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑，雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮·亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理，她认为，从长远意义来看，ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度，因为"这个项目试图实行集权化管理，将触及原来分散式的企业文化，这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。"美国分公司打头阵实际上，雀巢实施ERP并非一时的心血来潮，而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。
　　雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔，员工数约为16000人，去年营业收入为81亿美元，拥有雀巢公司旗下的众多品牌，有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。
　　1997年，SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预计需要6年时间，预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），初步定于2003年第一季度收工。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩喘了一口长气，似乎经过漫长黑暗的穿行之后，终于看到了隧道尽头的光明。不过，雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺，其间数度遭遇无法解开的死结，犯下了若干代价沉重的错误。在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的难度就更来不得盲目乐观。实际上，雀巢的ERP之旅非常值得业界深思，得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。
　　杜恩说，"我负责（美国分公司）八九个自治的分支机构，让它们采用通用的流程、系统和组织结构，总公司则要管理80多个国家的分公司，做同样的事情，它们只是级别高一些罢了。如果它们抱着一种很乐观的心态，觉得不会遇到抵触和痛苦，那么以后它们会失望的。"雀巢全球ERP项目将投入5亿美元，用于升级硬件、软件和数据中心，然后再与即将完工的美国分公司ERP集成到一起。杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目，利用他们来之不易的经验、教训，避免再犯重复错误、少走弯路。雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦──员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了，但杜恩认为还是很值的，截止到目前为止，BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支（雀巢总部不在美国，不必向SEC披露财务信息，所以具体的官方数字不详）。
　　即使不考虑BEST项目的投资回报，雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝，杜恩认为她从这个项目中得到的最大教训就是：重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革，"如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定，不过呢，第19至25个月你可能就得准备下岗。"有些道理听起来很浅显明白，但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，就如杜恩所说的那样，"上马ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。"29个品牌的香草香草可能是世界上最不够刺激的东西，其英文单词就有"刺激性少"之意，但在雀巢美国分公司，香草却非常刺激，因为它刺激了雀巢领导们麻木的神经，提醒他们雀巢的运行效率曾经多么地低下，曾经错失了多少良机！
　　1991年之前，雀巢只是一些独立运营公司的混合体，产品品牌归瑞士母公司所有。1991年，雀巢美国分公司成立，品牌管理被统一重组到这家新公司，尽管如此，它仍然只相当于一家控股公司，而不是一个完整的统一体。虽然各个分支机构都需要向雀巢美国分公司报告工作，但它们各自的地理位置很分散，商业决策也有相当大的自主权，完全是"诸侯割据，各霸一方"的局面。雀巢美国分公司曾试图引入一些通用做法，整合分散的组织，实现规模经济，提高运作效率，但是，多年的自治运营成为了一道不可逾越的障碍。
　　1997年，一个特别小组对雀巢美国分公司的各种系统进行了检查，结果发现，管理极其混乱，为一个供应商的香草居然支付29种不同的价格！每个工厂都从这家供应商处购买香草，但互不通信，所以供应商就随心所欲地开口要价，以前没有注意到这一点的原因是，每家分支机构和工厂都根据自己的意愿给香草编制代号，甲可能编为1234，后面有一套规范说明，乙可能编为7778，公司根本就没法进行比较。
　　更头疼的是，各个分支机构还特别喜欢自治式的业务运营，母公司早就知道这个问题，所以在1991年成立了雀巢美国分公司，统一品牌管理，以期达到"削藩"的效果。当时杜恩是雀巢著名品牌Stouffer‘s Hotels应用系统的副主管，被召集到瑞士帮助设计公司全球项目的通用方法，制定每家分公司都要遵循的技术标准，以便将来借助集团购买力实现节流的目的，并增进各个分支机构间的数据共享。
　　1997年，杜恩返回美国，出任雀巢美国分公司的CIO，这个时候，她才发现一件很尴尬的事，在瑞士总部制定的那些建议很少有被采用的，做标准的只管做标准，而不管实施，总部对实施标准也只是兴之所至的时候强调一下，然后就把它给扔到遗忘的角落去了。
　　用ERP"统一"雀巢帝国1997年春天杜恩回美国之前，雀巢美国分公司主席兼CEO乔·韦勒提出了"统一雀巢"的口号，志在将各个分散的品牌整合到一个高度统一的公司中。6月，杜恩和主管财务、供应链、渠道及采购的高级经理组成了一个主要利益相关者小组，研究公司哪些地方做的好哪些地方做错了，然后将发现的结果报告给韦勒及其他高层领导。
　　杜恩说，"我觉得他们根本就不知道实际情况有多糟糕，我们有9个不同的分类帐务，28点客户条目，我们有很多采购系统，对于跟某家供应商做了多少笔交易，连我们自己都不清楚，因为每家工厂都有自己的采购组，只根据自己的需要进行采购。"他们很快就给韦勒拿出了一份蓝图，列出了他们认为在三至五年内可以获得重大改进的地方，建议采用SAP的ERP系统重整公司业务流程，杜恩说，"我们非常清楚，这将是一次业务流程再造，如果不改变业务运行模式，就无法达到预期的目标，后面会更痛苦、更艰难、更缓慢，这不是一个软件项目。"尽管在实施之前就打了这样的"预防针"，后来的事实仍证明，无论韦勒还是那些参与方案制定的主要利益相关者，他们都没有真正理解BEST项目将如何改变雀巢公司的业务流程以及可能导致的痛苦程度，因为他们把ERP当成了一个纯软件项目。
　　1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的"泛雀巢"思维。
　　还有一个技术小组用了18个月的时间，检查各个部门的所有条目数据，考虑如何实现一个全公司通用的结构，从那时起，各个分支机构的香草代码都被编为1234。ERP系统可以根据统一的业务流程，在各个部门被定制化，例如，在供应链一环，小组并没有使用SAP的产品，因为SAP的供应链管理模块理念太新，隐藏的风险太大，雀巢转向SAP的合作伙伴Manugistics，这家公司的供应链模块遵循SAP的标准，可以很容易地集成到SAP的ERP系统中。
　　1998年3月，ERP项目已经有了眉目，首先实施SAP的5个模块──采购、财务、销售与配送、应收帐款与接收帐款，以及Manugistics的供应链模块，每个分支机构都将采用这五大模块，例如，糖果部采购组和饮料部采购组使用的最佳准则和数据是一样的。
　　天下大乱开发工作始于1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同杜恩所描述的那样，"我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。"杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。
　　2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，计划制定者不情愿、也无法抛弃熟悉的电子表格，而转向复杂的Manugistcis模块，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。杜恩当时每天接到的求助电话都高达300个，她现在承认，"我们当时真是幼稚，居然认为这些变革是可管理的。"很快又出现了一个技术问题。由于解决千年虫问题的时间非常紧迫，那些负责推进改革的人面临很大的压力，项目小组在匆忙之中忽略了模块之间的集成点，一时陷入迷茫，不知道如何将各个部分实现协同工作。虽然所有采购部门都使用通用的代码和系统，遵循通用的过程，但它们的系统并没有跟财务部、计划部和销售部集成在一起。例如，一名销售人员可能已经给一个很有价值的大客户打了一个折扣，然后将结果输入到新系统，但帐务接收人员却不知晓，当该客户按折扣率付款之后，帐务接收人员却以为它只支付了一部分款项，还有欠款。原来的品牌管理过于散乱，而过程整合又很匆忙，项目组在推进过程做法的时候，忽略了部门之间的整合工作。
　　2000年6月，项目搁浅，公司撤消另一联合组长的职务，将其分配到瑞士总部工作，由杜恩全面负责雀巢美国分公司的ERP。这个强烈的信号充分显示出总部对美国分公司ERP工作的不满。2000年10月，杜恩召集雀巢美国分公司的19名主要利益相关者和业务主管，在一个宾馆开了三天检讨会。
　　经过激烈的讨论，小组成员最后决定，从需要重新开始的地方重新再来，先分析业务需求，再制定结束日期，而不是像以前那样将项目套进一个预先设定结束日期的模子。他们还得出两点结论，首先必须确保得到主要部门领导的支持，其次要确保所有的员工都确切知道正在发生什么变化，何时、为什么及如何发生的。
　　结局：痛苦但却划算2001年4月，规划设计结束，项目小组有了一套可遵循的详细说明方案，一个月之后，公司任命了一名流程改革主管，专门负责各个分支机构和项目小组之间的联络沟通，协同杜恩会见更多的部门领导，并定期调查员工受新系统的影响程度，以配合项目的实施。例如，雀巢最近将一个制造软件包的实施推迟了6个月，因为反馈的信息表明用户对过程变革还没有适应。
　　众所周知，实施ERP要花费大量的资金和漫长的时间。Forrester公司一位分析师在最近做的一项调查中发现，54%的受访者反映他们的项目持续了两年以上的时间，其他46%的在两年内初步见到成效。雀巢美国分公司的ERP项目不管从时间还是资金上，看起来都不太美妙。
　　杜恩是个很豁达的人，对自己犯过的错误毫不避讳，她也没有因为项目的漫长和死结无数而感到丢人。杜恩认为，搞ERP不宜采用工程性做法，慢慢来、稳扎稳打才能成功。她说，实施ERP之后，需求预测准确了，节省了大量资金，雀巢美国公司已经获得了很显著的投资回报，"过去，当一名销售员将一组数字送给需求规划人员时，经常会说，‘那帮家伙根本就不知道他们在谈什么，我就把这些数字给他们‘，而需求规划人员就将那组数字原封不动地给传给工厂，工厂却说需求规划者根本不知道他在说什么。"然后，工厂还要再修改这些数字。当ERP就绪之后，通用的数据库和业务流程就可以对各种产品进行高可信度的需求预测，并且，由于整个雀巢美国分公司使用的都是相同的数据，预测的准确度就可以达到配送中心一级，这样，当一个地方积压了太多的某类产品而另一个地方却不足的情况发生时，公司就可以减少库存和再配送的开支。杜恩说公司因ERP系统而节省了3.25亿美元的开支，供应链改善的贡献率相当高。
　　如果上天能给杜恩一次重来的机会，她将首先专注于改革业务流程、制定通用的大宗买进框架，然后再安装软件，她感触颇深地说，"如果你首先上系统的话，那就是在安装软件，而不是执行方案，安装软件和执行解决方案之间存在很大的区别。"五大教训雀巢ERP的实施可以说是"一路坎坷"：在第一阶段，公司匆忙设定2000年期限，而忽略了重要的整合过程；实施小组由50名高层业务主管和10名高级IT专家组成，但忽略了那些直接受到新业务流程影响的团体利益，结果用户抵制，公司士气低落，人员流动率上升，求助电话每天高达300个。2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施。现在，雀巢美国分公司的ERP之旅终于要画上一个并不算太圆满的句号。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训，首当其冲的就是"重大软件项目实施其实并不是软件的事。"雀巢ERP实施五大教训：
　　1、不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。
　　2、定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。
　　3、ERP不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。
　　4、没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。
　　5、不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。

雅戈尔亿元打造信息平台的启示
 

花1亿元打造信息平台，这对于国内纺织服装企业几百万元就算大手笔的信息化投入而言无疑算是特例，但这是雅戈尔必须要做的事。纺织服装业一直被看作中国加入WTO后最具竞争力的行业之一，但是进入2003年上半年，被认为竞争力较弱的中国汽车行业出现了欣欣向荣的景象，而服装业却出现了整体下滑的迹象。雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生5月20日接受电话采访时就此分析原因时表示：国内服装企业的最大优势在于劳动力成本，但WTO后的国际服装品牌实施的本地化策略使这一优势不再明显，而资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力的关键要素。为此，雅戈尔从2002年初开始打造营销信息网络，目前全国161家分公司的物流管理信息系统已建设完成，到2003年底，雅戈尔150家卖场也将完成数字化改造。
　　快速响应市场成当务之急“哪种衣服好卖，库存还剩多少？这是我们从客户的角度出发首先要了解清楚的问题，也是我们在一期平台中花2000~3000万元建营销网络的初衷。”韩永生表示，“到今年底该网络建成后，雅戈尔将能根据需求生成当天的动态生产计划。这属于内部ERP的范畴，在未来雅戈尔的供应商们也将能够看到该计划。”事实上国内绝大多数服装企业的信息化建设还停留在初级阶段：企业通过人工单据流转程序来实现信息流对商品流的跟踪；通过财务库存资金账来控制进销过程；通过仓库账目来核查物流过程；通过定期盘点、对账来调整账目和商品的损益。由此造成物流、款流和票据流的分离，财务信息滞后实际业务，只有通过盘点才能较准确地了解经营情况。而服装品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁出现。为此，雅戈尔信息平台初期的主要业务要求是集成卖场、分公司和总公司产成品、在制品、原材料的库存数据、供应商数据、卖场销售数据、生产能力、运输能力等公司所有需求和资源数据，实现服饰公司数据的实时共享和透明。信息平台后期要在供应链管理、客户关系管理、办公OA和电子商务方面有所作为。韩永生表示，整个信息平台的建设至少需要3~5年。
　　目前雅戈尔营销模式正面临一场变革，将调整、提升国内的营销网点，重点发展超大型的自营专卖店和窗口商场，使之成为雅戈尔的形象中心、顾客服务中心、销售中心、信息中心和决策中心，为此，雅戈尔以年薪50万美元请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID（Marketing Interior Design）理论的创始人奥博利·马蒂为雅戈尔的品牌营销顾问，强化卖场建设和管理，并加快以信息技术提升营销网络。目前雅戈尔近40%的销售额得益于自身营建的营销网络。
　　理清流程好接力“企业内部的运转就象接力赛跑，交接棒是很重要的一环，选手首先要弄清该把接力棒交给谁。这要求企业内部的业务流程透明，这也是我们打造信息平台希望能看到的结果。”韩永生认为，“知道什么服装好卖，就要调整成衣制造以及上游的面料生产计划。”作为国内服装业的龙头企业，雅戈尔的战略一直在向服装产业的上下游拓展，目前雅戈尔在初始面料、成衣制造和销售这三个环节都投下超过5亿元的巨资。在面料领域，雅戈尔与日本的伊滕忠商事株式会社和日清纺株式会社合资兴建雅戈尔纺织城以降低生产成本。在成衣制造方面，雅戈尔于2002年底开发完成的量身定制综合软件系统，正式向上海、杭州、宁波等门店推广，该系统结合了美国格博公司CAD软件和日本CTC公司业务软件的开发思路，整合了诸如交期管理、折扣管理、价格管理、面料管理等与生产、销售紧密结合的业务。目前该软件设定了60余个量衣规则，上衣45个，裤子15个，提高了成衣制造的工作效率。
　　ERP厂商还有机会投资1亿元的信息平台自然吸引了不少IT企业的目光，尤其是诸多ERP厂商。不过在一期平台的建设中，没有一家ERP企业如愿，因为雅戈尔将在一期信息平台的应用软件中大多采用中雅软件公司开发的产品，而该公司是雅戈尔与中科院合资组建的软件企业，目前有50多人，员工包含了雅戈尔原有信息中心的班底，业务涵盖了前期咨询、软件开发、系统集成和实施等ERP厂商通常涉及的业务。
　　为什么非要自己开发？韩永生认为，服装企业的业务流程比较特殊，而目前国内市场上适用于服装行业的ERP产品还很少见，同时，雅戈尔现在的业务模式还处于不断调整之中，自己开发更容易把握。“我们也请了国外的咨询公司，他们也给雅戈尔开出了不少‘西药’，但能否见效还很难说。”在一期信息平台的建设中，中雅软件公司将承担POS系统、物流系统和计划系统等模块的开发工作。不过ERP厂商还有机会，韩永生表示，在未来几期的信息平台建设中，雅戈尔会考虑引入大厂商ERP系统的可能性。至于财务系统，雅戈尔则一直采用了安易公司的软件。而在数据库系统，雅戈尔尚处选型之中。
　　借鉴联想经验对于服务器和存储产品，雅戈尔选择了联想的系统，其中包括2套双机热备数据库服务器、5套高端应用服务器和3个磁盘阵列柜。“这是雅戈尔委托招标公司最后选择结果，谁得分高就用谁的。”韩永生表示，“我们此前和联想也有合作，因为雅戈尔的PC机基本上都采用了联想的品牌。”其实在攻单的过程中，联想专门邀请韩永生到联想北京总部参观，考察联想应用方案中心和专门针对雅戈尔业务需求搭建的模拟测试平台。而联想总裁杨元庆和韩永生对中国本土企业信息化的交流与沟通，则给了雅戈尔更多的启示。
　　“联想与雅戈尔身处两个不同的行业，但面临的问题都是一样——在市场变化中如何更快的响应。”韩永生说。“IT产品生命周期短，而服装的季节性变化也快，联想对生产计划的处理可在一周内完成，而雅戈尔却是一个月。”联想在企业信息化建设方面的成功经验让雅戈尔产生了新的信任。在系统实施上，联想就通过应用方案中心为用户提供解决方案，同时还通过方案中心的测试和试运行来保证方案的可操作性和实施效果。而在这个项目中，联想售前工程师和方案工程师在用户现场搭建演示环境，评测各种应用数据和软件等，而北京的应用方案中心则也在同步进行着与此相关的各种评测。
　　衡量效果要看期望值在雅戈尔信息平台的建设中，韩永生主要遇到了两大难题。“一是来自部分人员的阻力，因为信息透明将使很多人为的决策转为信息系统的自动决策，一些人员的既得利益要受到影响。”韩永生表示，“另一个难题在于应用软件开发周期的控制。硬件系统看得见、摸得着，即使出了一些故障，在很短时间内要求厂商解决问题很容易，而在软件开发周期的控制问题上，即使加班加点也难。”关于信息平台建设的效果评价问题，韩永生认为，“什么叫成功，怎样算失败？我认为只要结果超过预计的期望值就算成功。拿高考为例，有的学生能考上大学就很满意了，而有的学生却因为没考上名牌大学觉得有失败感，而后者的成绩要明显比前者好。同样的道理，信息化的效果不能以绝对值来衡量，而对企业信息化而言，设定一个合理的期望值是很重要的一件事。太低没意义，太高则很容易产生挫折感。”雅戈尔简介总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。
　　按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。

北京现代汽车信息化经验求证
 

                                                                                  

上海通用汽车成立的前两年，信息化总投入超过2亿元；上汽大众与一汽大众每年的信息化投入均不下数千万元，而ERP系统的使用授权和每年17%的维护、升级成本也使企业的IT投入节节上升。这从一个侧面反映出北美或欧洲汽车公司的IT战略：IT一定要领跑业务需求，而不仅仅是适应。例如，上海通用2002年刚刚上线的SAP汽车行业最佳业务实践系统，已经完全可以满足年产35~40万辆汽车的柔性生产，而上海通用在该年度的产量不过10万辆。与上述几家公司的信息化投资理念不同，现代汽车则认为能够适用就行。
    
    拉着IT跑
    
    北京现代信息技术科中方负责人张鸿文在接受采访时表示，“我们引入了现代汽车的全套信息系统，该系统并不很先进，但我认为这套系统很适合我国汽车工业目前的应用。因为如果另买一个其它现成的信息系统，从实施到应用最少需要两年时间，这期间IT技术也发展了，原先的系统又不能满足应用需求了。到时用户的选择有3个：还买该厂商产品的产品；如该厂商脱销则买其他厂商的，但要集成；自己开发。如果自己开发就必然要按照现代的模式。我认为，信息产品的使用、资金投入及技术发展都要有渐进性。从实用角度来讲，我更倾向于自己开发，只要能达到目的就行，因为选用通用的ERP系统每年的开发费和升级费用企业都承受不起。”
    
    引入韩版信息系统
    
    张鸿文介绍，北京现代是中韩双方各占50%的合资企业，企业总经理是韩方人员，而信息化则中方主管，但考虑到之前并没有成功经验，并且整个生产线都是从韩国引进，所以签协议时中方就提出要引进韩国现代的信息系统，第一阶段引进的主要是车间控制等系统。该系统是从韩国现代汽车独立出去的IT公司Auto-ever开发的，硬件系统的名称为Infra。包括韩国、马来西亚以及埃及等现代汽车工厂的系统都是采用该软件。
    到目前为止，成立仅8个多月的北京现代在信息化建设的第一阶段（包括软件硬件和网络）投入了4000万元（对应的年产量为5万辆）。
    在企业从事了20年信息化工作的张鸿文深有感触，他认为大多数国内的企业特别是国企为什么ERP实施不顺利甚至失败，有一个主要原因就是因为从组织机构到人员配置以及工作流程都与国外软件不相匹配，到实施时必然会触及某些人的利益，造成较大的阻力。而在北京现代汽车，所有组织机构及工作流程都是按照韩国现代的模式设置的，所以在实施时就会顺利得多。他认为，目前北京现代有两个优势：首先是新建企业，一切从零开始，没有过去的负担，而且双方各占50%，能够取长补短；其次是人员、机构设置符合软件流程。
    
    五大特点
    
    在北京现代，IT人员岗位的设置上也有其独特优势。在一般的国内企业，大多数IT人员都是计算机专业出身，即使在实施ERP时会从各业务部门抽调出人员成立项目组，但实施完后，这个项目组基本是名存实亡。而北京现代的IT人员中虽有计算机专业技术管理人员，但绝大多数是实施人员，他们均为非计算机专业出身，平时在计算机信息中心工作，分别负责各业务部门的IT实施工作。
    第二个特点是电话和通信系统全部隶属于信息技术科，人员及设备都由其管理。目前信息部门的10个人中就有2人专门负责IP电话、语音通信以及到汉城的专线。张鸿文介绍，原先每月到韩国长途电话费就几万元，现在通过租用三星公司到汉城的专线，一根专线每月不到2000元，比直接找运营商便宜多了，而且更直接和保密。
    第三个特点在于北京现代的生产控制系统由两级组成。在底层，各车间（冲压、车身、涂装、发动机和总装）有自身的工厂自动化系统，称之为FA系统，来管理车间的生产、物流和检测。在上层，有ALC（AssemblyLineControl总装线控制）系统，此系统是由Auto-ever公司开发的。北京现代汽车生产制造的业务流程是从冲压开始，然后送到焊接、喷漆、总装、内饰再回总装，而ALC系统则负责这几个主要工序的进和出的数据流，如冲压件的进和出的控制。FA和ALC组成了北京现代完整的生产管理系统。当然，与所有的ERP系统一样，除了ALC系统外，还有销售、物流管理、生产计划、质量控制、财务/人事、CRM等系统。
    “我们只需要两头的数据，即进来的数据和出去的数据，中间如何加工、如何进行废品管理等等我们都不用管，由FA系统来管理，其他的都由ALC来管理。其实，ALC系统也是ERP厂商最头疼的系统，对其R/3系统进行客户化改造所花的费用也是天文数字。”
    另外，在零部件的供应上，除了少量的由国内厂商提供外，其他均由韩国的供应商提供，但负责这些零部件的订购、运输、储备直到送进北京现代的厂区前，都外包给了中远（COSCO），北京现代只是将定单下达给中远，其他都不管了。所以我们的库存为零，张先生不禁笑着说：“都在COSCO那里！”
    “最后一个特点看来与现在流行的说法有些背道而驰。因为现在都不希望有信息孤岛，可恰恰相反的是，我们的各个系统都是独立的。”张先生介绍说，由于韩国现代汽车的信息系统有其自身的发展过程，不可能在一个通用产品上开发出所有应用。“从我们IT人员的观点来看，信息技术是不断发展的，工厂的信息管理系统本身也在发展，而最理想的MIS系统应是先进的，且与硬件无关；资金应是逐步投入的，IT人员以及系统应用人员的素质也是逐步提高的，都有一个渐进发展的过程，拿今天时髦的话来说，就叫与时俱进。即便是最有名的SAP/ERP也在不停地发展。从系统架构来看，一会儿是终端，一会儿是C/S架构，现在又是B/S，WEB架构，变化太快。不可能用一个ERP软件解决企业所有的问题。”
    
    满足生产管理需要是前提
    
    张鸿文经常跟同事开玩笑地说：“如果说这套系统是我张工开发的，肯定挨骂；但如果说是韩国现代做的，没人说不好。”具体到现代自身的系统，如BOM就是最早在IBMAS400机器上用COBOL语言编的，ALC与QC就是C/S架构的，而销售、财务、人事等系统则是基于B/S架构，这就决定其不可能将所有系统都在一个主机上开发，只能单独开发，而且都是采用当时的先进技术。这比较符合循序渐进发展的实际需要，关键是把集成做好。韩国现代管理系统最大的特点是简单实用。真正的生产数据从AS400里来。“目前我们的集成完成的不错，没有出现问题，因为几个系统相互交换的数据并不多。理论上讲并不难，只是不同数据库间数据转换。这套系统还比较容易被国内的技术人员接受和掌握，比较符合我们的国情。而且花费也不高，一个服务器带个数据库（WIN2000、HP服务器、ORACLE数据库双机镜像备份），通过网络管车间几十个点，最后进行数据汇总就行了。”目前，北京现代的ALC系统只需要从韩国现代的主数据库得到BOM信息，编制成生产计划，QC系统只需接收车的车架号和发动机号就可以了。因为销售和服务关心的也是这两个数据，相互关联的数据并不多，容易管理。财务系统则直接从BOM获取材料成本，再把人工及需要摊销的成本算进去就可以了。据悉，年初中标的用友的财务和人事系统目前还在实施阶段，7月底就可投入使用。
    
    明后年IT系统投5000万
    
    6月24日韩国现代株氏会社社长亲自参观了北京现代汽车有限公司，并确定第二期计划投入21亿元进行厂区的扩建。张先生透露，这21亿元中的5000万元将在未来两年内用于IT建设。年产能达到10万辆后，ALC系统还要扩充，发动机车间的IT系统要新建。
    “今后还要建很多系统，马上要建的是灾难备份和恢复系统，生产计划按每分钟来安排的问题明年解决，到时候我们这里给出生产序列号，下面就必须按此运行，但目前也只能做到整车的流向，不涉及到备件传输链。MIS以及与FA平行的OA系统也是明年我们实施的重点。”
    另外，北京现代这套系统目前最大的缺陷就是没有物流供应，完全需要工人按生产计划去取零部件，没有零部件的自动供应，“今后能否应付年产10万辆也许还是个问题，但今年年产5万量完全可以应付。

一汽-大众ERP提速
 

近两年，国内汽车业飞速发展，作为国内汽车行业中的旗舰，一汽-大众在信息化建设方面也创造了多个第一，第一个在国内应用SAP R/3系统，第一个为SAP R/3系统搭建容灾备份系统。时至今日，一汽-大众的全部业务系统，从采购、生产到销售，以及人事、物流和财务等都被纳入到R/3系统中，而这一切，都是由惠普公司提供的硬件平台来支撑，保证了R/3系统的正常运转。
　　
　　迫在眉睫的系统升级
　　1993年底，一汽-大众开始启动ERP项目，至1996年整个ERP系统正式上线。公司采用SAP R/3系统对整个生产和销售流程的各个环节进行管理。随着业务的增长，R/3系统逐渐成为了公司核心的业务应用，它的安全、高效运行直接影响到公司的经济利益，因此备受关注。而好的平台系统建立离不开稳定可靠的硬件平台，R/3系统上线之初就建立在惠普公司的硬件平台上，经过多年的发展，硬件设备不断升级更新，形成了以HP N4000服务器和HP XP256/512存储设备为核心的硬件平台系统。
　　
　　然而，从2002年5月起，国内汽车销售市场逐渐升温，一汽-大众的产品销售激增，相关人员表示，仅去年一汽大众的年产量就达21万台，数据存储量增长了50％，去年5～6月份，生产和销售部门都向IT部门反映，系统响应速度变慢，如果系统太慢跟不上节拍，就要停产；销售部门也反映出票的速度太慢，直接影响了销售业务，这些都对系统扩容提出了迫在眉睫的需求。
　　
　　对于一汽-大众来说，扩容主要是扩大系统的负载能力，主要包括服务器和存储两部分的升级。据一汽-大众汽车有限公司管理服务部高级工程师顾晓东介绍，现有系统曾经在2001年进行过一次升级，但当时并没有预料到公司的业务会有如此快速的增长。对于服务器来说，ERP系统的主数据库服务器N4000资源严重不足，CPU峰值利用率大于95%，I/O出现瓶颈，主要表现为读写速度慢，CPU的负载能力不足。据估算，一汽-大众每月新增7GB数据量，而目前的存储只能维持6个月内的需求，现有的HP XP512/256存储系统面临再次扩容。
　　
　　至少满足两年业务需求
　　针对现有系统的实际问题，一汽-大众提出了系统扩容的具体需求：升级后数据库服务器CPU的平均利用率要在20%～30%之间；升级后系统平均I/O和磁盘利用率不超过30%；为生产系统、测试和开发系统分别配置200GB可用空间；关键节点响应时间满足要求；平衡应用和数据库的负载，保证高可用性和容灾；数据库服务器和存储容量至少满足两年内应用增长的需求。
　　
　　此次系统升级依旧在惠普硬件平台上进行。在生产系统中，使用更高性能的HP rp8400服务器代替原有的N4000，换下来的N4000则被用于测试系统。HP XP512/216分别进行容量扩展，并将HP VA7100虚拟磁盘阵列充实到测试系统中。
　　
　　HP VA7100采用虚拟阵列技术可实现数据的高可用性和可管理性。它简化了存储管理，降低了总体拥有成本，使企业中的每个系统管理员可以管理更多的存储空间。惠普的虚拟阵列技术可以使用户快速建立新的LUN，而无需担心底层的物理技术，即使两个磁盘同时出现故障，双奇偶性RAID 5也可以保证数据不会受损。
　　
　　在ERP系统上线之时，一汽-大众就与惠普结下了不解之缘，从服务器到存储，再到管理软件HP OpenView OmniBackII，无不选用惠普产品。对此，顾晓东解释说:“经过这么多年的磨合，惠普硬件平台的稳定性和对SAP R/3的良好支持证明了我们当初的选择是正确的。由于业务的特殊性决定，我们必须保证系统的平滑升级，选择惠普的产品可以保证系统的连续性。”
　　在风险中升级
　　像一汽-大众这样的制造业企业，生产系统的瓶颈大多集中在存储上，因此，对于存储系统的选择，首先强调安全可靠，不能容忍数据的丢失。其次是性能。因为ERP系统涉及到大量的查询业务，对于存储资源的耗费很大，将直接影响到处理速度。此外，成本也是必须要考虑的问题，而且一汽-大众产业特点也决定了它的ERP升级扩容绝不能让生产系统停机太久。
　　
　　因此，他们把系统的升级时间定在2003年春节放假期间，一汽-大众与惠普公司的相关技术人员经过七天的鏖战，圆满完成了系统的扩容，并且一次切换成功。回想起这段经历，顾晓东透露，之所以能顺利实现系统迁移，得益于专门成立的ERP项目组的详实准备工作。该项目组由惠普的技术专家以及一汽－大众负责系统、存储、ERP等各部门的人员组成，迁移之前对ERP系统进行了非常详尽的性能分析，包括哪些模块的变化会对业务造成影响等，保证了在最短时间内完成系统切换，而没有对业务造成任何影响。
　　
　　系统升级中另一挑战就是对存储中数据的重组，由于此前ERP系统已运行多年，积累了大量数据，造成数据分布不合理，影响了系统的性能。重组则意味着把所有数据毁掉再重新分配，一旦恢复不回来，影响一天的生产就意味着几千万元的损失。最终的结果没有让顾晓东和一汽－大众所有的员工失望。
　　
　　谈及存储架构，顾晓东先生也表达了自己的看法，人们普遍认为SAN一定会代替DAS，但目前国内使用DAS的用户仍不在少数。虽然SAN是一种先进的存储架构，但也要看具体的应用场合。一汽-大众虽然采用了SAN的架构，但其优势主要还是体现在数据备份方面。使用SAN以后，大大加快了数据备份的速度，备份300GB的数据量只需要1小时。而对于整个ERP系统来说，总的数据量也就300GB左右，一台HP XP512就足够了，如果采用SAN架构，主机与存储系统间增加了交换机，意味着中间又多了一个故障点，而且采用存储区域网，网络中的所有设备都可以看到存储，对数据的安全性又是一个隐患。SAN比较适合异构平台的存储环境，比如多主机多存储、多主机一存储或一主机多存储，大量数据的传输才能充分发挥SAN的优势。
　　
　　安全第一最重要
　　每隔两年，德国专家就会对一汽-大众的信息系统进行一次审定。他们指出，一汽-大众缺少一个容灾中心，顾晓东也一再强调：“安全是最重要的，绝不能因为IT系统的问题而影响到生产。”而在此之前，一汽-大众没有任何的数据备份措施。
　　
　　2001年，一汽-大众斥巨资建设了现在的主数据中心，并在一公里外建立了备份中心。为了保证数据的安全，主中心与备份中心的数据是同步存储的，通过远程数据备份，实时地将主中心更新数据拷贝至备份中心存储系统中，使主中心存储数据与备份中心数据保持实时的一致性。容灾系统仍旧选择了惠普的产品，包括XP256和磁带库。容灾系统使用HP OpenView OmniBackII备份软件，对ERP系统中的数据进行零宕机系统备份（ZeroDownTime Backup）。该系统具有无单点故障、高可靠、高扩展性、高性能的特点，不但可以满足一汽-大众当前的容灾需求，而且充分考虑到将来业务发展与系统的扩充功能。容灾系统建成后，原来每星期一次，每次长达8小时的数据备份完全由设备自动进行，速度更快，无需人工干预，提高了效率。
　　
　　谈及近期的规划，顾晓东表示，“两年内汽车年产量要达到60万辆，这对物流、采购等系统都提出了更高的要求，在IT系统方面，我们将配合生产系统规模的扩大而相应增加系统的负载能力。另一重点就是电子商务系统的建设。”
　　一汽-大众ERP系统升级扩容后，系统响应速度明显提高，容量可以满足当前及未来两年内业务增长的需求。惠普服务器及存储产品表现出了稳定、高效的特点，保证了系统的高可靠、高可用和高可扩展性。

汽车车辆虚拟设计与制造技术应用实例

一、            引言
随着计算机网络技术和基于Internet环境下协同设计与制造技术得以迅速发展，传统的制造业，特别是汽车制造业直接受到以信息化和数字化为代表的先进技术的严峻挑战。竞争的核心是产品创新能力和先进的设计与制造技术。在这种形势下，汽车制造业为了生存和发展，就必须不断地采用先进的制造技术，强化产品创新能力，提高产品质量，缩短新车型上市周期，降低制造成本。对于一个企业来说，最重要的是产品创新能力。没有创新能力就没有竞争力，企业就无法生存。
汽车设计和制造是数字化处理过程。首先创新的是车辆概念的数字化模型，然后利用虚拟产品开发技术进行整车设计方案评估，包括整车空气动力学、主动安全与被动安全性分析以及疲劳分析等。借助CAE分析软件MSC/Nastran、ANSYS、ABAQUS、MARK等进行虚拟样机验证，从而达到缩短开发周期和缩减开发费用的目的。此外，在车辆详细设计阶段实现面向加工（DFM）的设计方法，即引入零件设计的成形性分析手段，将会有效地避免因设计方案变更导致的产品成本剧增。因此，基于结构分析的CAE软件进行虚拟样机的设计和评估，以及借助冲压成形CAE仿真软件对车辆零件可加工性进行评估，是实现汽车产品创新开发、缩短开发周期的重要手段。为了解决面向汽车覆盖件冲压成形性设计评估的定量问题，我们独立开发了具有完全自主知识产权的冲压成形性仿真软件KMAS（King-Mesh Analysis System）。下面对KMAS软件的主要功能和实际应用进行说明。
二、KMAS/One-Step软件的应用
在汽车研发的典型流程中，首先利用虚拟产品开发技术和结构分析CAE软件确定产品的设计方案，然后进行零部件详细设计、设计文档发放并实施加工过程。在实际工作中，经常出现由于某些车辆冲压件成形困难不得不返回设计部门更改设计的现象，有时不得不牺牲总体性能来解决局部设计问题。解决该问题最好的办法是在对车辆件设计后立刻进行成形性校核，以便发现问题及早解决。由此产生了一步逆成形（One-Step Forming）软件，如瑞士AutoForm. Eng.公司的AutoForm/One-Step、加拿大FTI公司的Fast3D、法国SIMTECH公司的SIMEX 以及我们自主开发的KMAS/One-Step软件等。
一步成形也称逆成形法（Inverse Approach-I.A.）。与传统增量法由坯料到冲压件的成形顺序相反，它是由制件逆成形方向反推到坯料。其基本原理基于全量拉格朗日理论。它可以模拟一步或多步成形、翻边等成形过程。其结果可直接供后续结构CAE软件进行各种常规分析。传统结构分析采用制件初始等厚度假设，而实际冲压件并非如此，这为改善结构分析提供了更可靠的信息。由于一步成形的计算速度非常快（中等件小于20分钟），能够比较准确地预示制件的成形性，为结构和碰撞分析提供真实信息（厚度、应力等），因此将它作为预警系统用于车型开发的早期阶段。
一步拟成形分析有两种应用形式，一种是直接用产品件预示其成形性，可用于成形性分析、结构和碰撞分析等；另一种是将产品件加上工艺补充和压料面形成拉延件，通过拉延件来预示其成形性。后一种形式更符合实际冲压工艺条件，预示结果更加真实、可靠，可用于在模具设计阶段对模具结构、冲压工艺条件（压边力、拉延筋、坯料尺寸等）进行分析与优化。
现对一步成形的实际应用举例说明。如图1所示，在车辆设计阶段，一步成形计算发现某车型侧边框标记为A的地方冲压成形可能有问题，但当时并未进行设计修正。后期的软模试验证实了上述结论，对其结构及其相匹配的车门结构进行改进，增大了修改工作量。
一步成形还可用于碰撞分析。为使碰撞分析更符合实际，国外目前已用实际冲压件进行分析。其差别在于理想产品件是等厚度，无初始残余应力，而冲压件并非如此。图2为利用HyperForm对纵梁进行碰撞分析的一个结果。
图1 某车型侧边框 图2 利用HyperForm对纵梁
进行碰撞分析
三、KMAS/Increment分析软件的应用
汽车制造中的瓶颈问题之一是车辆模具的设计与制造，特别是拉延模的设计。为解决这一问题，近十年来在国内外汽车模具行业广泛采用了虚拟设计技术，即采用增量分析软件进行冲压过程仿真。这类软件如法国ESI的PAM-STAMP、美国的LS-DYNA、瑞士AutoForm. Eng. 公司的AutoForm /Increment和我们自行开发的KMAS/Increment软件等。
增量分析软件最大的优点是计算精度高，缺点是计算时间较长。对于类似翼子板这类中等复杂程度的制件，其冲压模拟时间约在4～6小时之间。它能模拟出冲压过程中制件的皱曲和破裂，以及切边后的回弹现象等，并通过成形极限图（FLD）对整个制件的成形性进行评估。另外，它还可以给出最佳成形工艺条件，如坯料尺寸、合理的压边力和拉延筋布置等。现对KMAS/Increment软件在实际应用中的典型案例作一介绍。
(1) 改进工艺方案
小红旗轿车发动机油底壳最初采用两次冲压成形工艺，中间采用火焰局部退火，最终成形质量并不好。利用KMAS软件模拟，对模具局部结构进行改进，找出最佳坯料形状和最佳压边力后，一次深拉延成形获得成功，两种工艺效果对比如图3所示。
a) 原两次冲压工艺
b) 一次冲压工艺
图3 油底壳冲压工艺方案改进
(2) 改进模具结构
图4为某车型前地板的前端部分。最初模具结构的工艺补充和压料面设计不合理，冲压后发生严重皱曲和破裂，如图4-4a所示。图4-4b为改进工艺补充面和局部模具结构并进行冲压仿真后的构形形状。其中皱曲已经消除，破裂问题也得到圆满解决。
a) 初始模具冲压后制件 b) 改进后模具冲压后制件几何构形
图4 前地板前端部分模具结构改变
(3) 改善表面质量
下面以某轿车前翼子板为例说明通过CAE仿真改善表面质量情况。
图5-5a为翼子板轮缘前端局部结构，由于局部（A处）过尖引起破裂。图5-5b为对改进后的前端局部结构，增加了凸台B，结果不再破裂。
a) 原始结构冲压后制件 b) 改进后模具冲压后制件
图5 前翼子板轮缘前端成形情况
图6为翼子板右上角冲压前后表面鼓动改善情况。最初侧向只加一道拉延筋，冲压后标记为A的区域应变，此处拉延量不足。冲压后局部磨光照明后出现阴影，即鼓动现象。后来又在该处增加一道短筋B，冲压后该处应变达到2%，鼓动现象消失。
a) 原始冲压制件 b) 改进后冲压制件
图6 前翼子板表面质量改善
(4) 回弹补偿
回弹的模拟是当今研究热点，但人们对回弹补偿问题的研究较少。一些商品化CAE软件（如PAM-STAMP）虽然能够模拟回弹现象，但没有回弹补偿算法。在实际应用中，回弹补偿是非常重要的。这其中最典型的案例是1.2米卫星天线的冲压成形问题。天线制件冲压后发生很大的回弹变形。为得到规定的产品型面尺寸，需设计冲模型面，这是一个典型的回弹补偿问题。KMAS软件采用一种特殊的回弹模拟与自动补偿方法。根据该补偿法得到新凸模型面进行实际冲压后所得的制件型面尺寸与规定产品型面尺寸偏差如图7所示。由该图可以看到，A点偏差最大，在1.25mm处，其他尺寸偏差完全在规定范围内。
图7 卫星天线冲压件尺寸偏差(mm)（略）
四、结论
本文简要阐明了汽车车身虚拟设计与制造技术，即冲压过程CAE仿真技术在产品创新设计、缩短汽车开发周期、降低开发成本和提高产品竞争力等方面的重要作用。
(1) 在车身设计阶段使用One-Step仿真软件进行快速的冲压成形性校核，可大大减少设计返回带来的巨大损失。
(2) 在模具设计阶段采用Increment仿真软件进行冲压仿真分析，可大大减少模具调试时间。

上海交大管理信息系统的成功应用
 

“没有本科生教学管理系统，学分制改革肯定无法实行。”上海交通大学信息中心主任蒋磊宏这样评价管理信息系统。事实上，上海交大在内部信息化建设方面获得的好处，大大超越了学分制改革这个狭窄的范围。
　 “没有本科生教学管理系统，学分制改革肯定无法实行。”
　　记者日前就上海交通大学（下称上海交大）的管理信息系统（MIS，Management Information Systems）进行采访时，上海交通大学信息中心主任蒋磊宏这样评价这个系统。
　　而事实上，上海交大在内部信息化建设方面获得的好处，大大超越了学分制改革这个狭窄的范围，一个数字大学的轮廓正在浮出水面。
　　MIS盘活教育
　　先看看上海交大信息化建设方面的情况。现在学校的4个校区已基本实现后勤系统的一卡通，包括统一、完整的售饭系统和校园各消费网点的消费系统都已建成，如商店、浴室、洗衣房、理发等部门的消费管理系统以及图书借阅系统。这些IT系统的建成，为交大学子使用学校各种教学设施和服务，提供了便利条件。
　　而这一切，只是上海交大“建设数字大学”计划中的一个部分而已。在已经实现的上海交通大学教育管理信息系统中，包括了本科教学管理系统、学生处学生信息管理系统、校友管理信息系统、基金管理信息系统和校园卡系统等几大分支系统在内的所有管理体系，参与的工作涉及到内部公文报批、教师任课管理、教学资源查询分析、学籍学分制网上选排课、注册收费、考试成绩、学生就业以及财务、固定资产、档案等诸多环节和部门。上海交大日常教学和学校业务的方方面面，都涵盖于其中。
　　前面提到的学分制改革，就是一个典型的例子。要让大学的学习时间变得更灵活，让学生根据学校提供的课程服务来规划自己的未来，首先要解决的就是学生选课的问题。学校有一万多名学生，有近千门课程可供选择，而不同课程的教室也有近千间，如何能让这些因素不发生冲突，是一个棘手的难题。
　　上海交大的管理信息系统就提供了这样一个平台。2001年，上海交大第一次让学生尝试网上自由选课，学生可以用局域网上的任何一台PC选择自己喜欢的课程、教师和上课时间，也可以查询校园培养计划、全校开课情况、选课结果和个人课程表。在三天的选课过程中，上海交大没有发生一起“选课事故”，学生也没有发生错选、漏选和选课不足的情况。去年学校的选课范围扩大到将近四千名学生，仍然没有出现差错。
　　微软为MIS护航
　　MIS能为高校解决实际问题，我们也需要从理论上认识它。
　　一般来说，MIS是一类日常事务操作系统，此系统通过对有关数据的处理，为高层决策把问题孤立出来，并把信息反馈给上层管理人员，以便反映出在达到主要目标方面的进展或不足。换句话说，MIS能使行政部门及时了解一个公司的情况。MIS是一个不断发展的新型学科，其定义随计算机和通讯技术的进步而不断更新，在现阶段普遍认为，MIS是由人和计算机设备或其他信息处理手段组成并用于管理信息的系统。
　　高校的MIS可分为两个层次：事务处理层、共享及分析决策层。事务处理层是指各种事务处理应用系统（例如教学、科研、人事、财务、固定资产管理等），是信息之源。各部门以此为支撑进行管理，建立为本部门工作所需的数据库。共享及分析决策层建立在事务处理层之上，对事务处理层的数据进行抽取、综合、归类和抽象。这一层的目标是集成共享和分析所需的数据源，形成全局性、持久性的信息，提供全校范围的信息共享，并向有关部门和校领导提供分析和决策支持。
　　这种层次型分布式的信息结构，既能保证信息共享，又由于其处理分布的特性，避免了全校事务处理和信息存储集中在一台服务器和一个数据库上，而造成网络拥挤、响应缓慢、安全性差的弊病。
　　
　　网络拓扑图
　　确定要搭建MIS，上海交大在综合考察各种技术解决方案后，最终选定微软Windows 2000和以SQL Server 2000作为数据库的支撑管理平台。蒋磊宏表示，要实现教育信息化，很重要的一点就是，要有一个广泛使用的信息操作环境，而微软产品最大的特点就是技术上的简便、易操作。系统建成不久，广大师生就能在第一时间感受到新型教育信息管理系统的好处。项目完成后，其后期的日常维护更能体现该系统在成本核算方面的合理性。由于上海交大全部采用微软通用平台进行应用开发，因此在系统维护过程中，整体投入成本与其他技术实现方案相比，有大幅度的下降。对维护人员在技术工作强度方面的要求，也降低到较为合理的水平。这一切都为这一系统的进一步完善和功能提升提供了空间。
　　微软Windows 2000的权限管理功能为系统提供了强有力的安全保障。微软的技术人员也为其特点进行了讲解；借助其管理手段，系统可避免各种数据损失；拥有足够大的吞吐量，能一天24小时、一年365天提供服务；界面友好，易于学习、掌握